यूकेच्या कामाच्या ठिकाणी पिढीजात फरक लक्ष विचलित करतात का?

आधुनिक ब्रिटिश कार्यस्थळ वेगवेगळ्या वयोगटातील लोकांनी भरलेले आहे, ज्यामुळे "पिढ्यांमधील फरकांमुळे" संघर्ष होऊ शकतो.

बेबी बूमर्स निष्ठेला महत्त्व देतात, मिलेनियल्सना अर्थ हवा असतो, तर जनरेशन झेडला लवचिकता आणि अभिप्रायाची आवश्यकता असते.

आरोग्य उद्योगात, जिथे धारणा ही एक वाढती समस्या आहे, तिथे या कथा विशेषतः प्रभावशाली बनल्या आहेत.

व्यवस्थापकांना वयानुसार दृष्टिकोन तयार करण्यास प्रोत्साहित केले जाते, लोकांपेक्षा "पिढ्या व्यवस्थापित करण्यासाठी".

कामाच्या ठिकाणी, हे पिढीजात फरक लक्ष विचलित करणारे आहेत आणि ब्रिटिश आशियाई लोकांसाठी ते सांस्कृतिक मूल्यांशी संघर्ष करतात.

जन्म-वर्ष विभाजनाची मिथक

"पिढीतील फरक" बद्दलचा ध्यास हा २१ व्या शतकातील सर्वात यशस्वी मार्केटिंग विजयांपैकी एक बनला आहे, परंतु कठोर विज्ञानात त्याला जवळजवळ कोणताही आधार नाही.

माध्यमांना "स्नोफ्लेक विरुद्ध डायनासोर" अशी कथा आवडते, परंतु शैक्षणिक संशोधन केवळ जन्मवर्षांवर आधारित कामाच्या मूल्यांमध्ये अर्थपूर्ण फरक शोधण्यात सातत्याने अपयशी ठरते.

जेव्हा वेगवेगळ्या वयोगटातील लोक कामाच्या ठिकाणी मतभेद करतात, तेव्हा आपण सहसा कायमस्वरूपी पिढीजात गुणापेक्षा "जीवनाच्या टप्प्यातील परिणाम" पाहत असतो.

आजचा २२ वर्षांचा तरुण लवचिकतेला महत्त्व देऊ शकतो, जसे १९८० मध्ये २२ वर्षांचा तरुण करत होता, परंतु १९८० च्या दशकातील कामगाराकडे ती मागणी करण्यासाठी तंत्रज्ञानाचा अभाव होता.

किंग्ज कॉलेज लंडनमधील सार्वजनिक धोरणाचे प्राध्यापक आणि पॉलिसी इन्स्टिट्यूटचे संचालक बॉबी डफी यांनी या ट्रॉप्सचे खंडन करण्यासाठी दशके घालवली आहेत.

त्याच्या संशोधनात पिढीची मिथक, डफी म्हणतात: "कामाची जागा ही वय-आधारित मिथक आणि रूढीवादी कल्पनांना एकत्रित करणारे सर्वात गोंगाट करणारे इंजिन आहे."

तो असा युक्तिवाद करतो की आपण जे पाहतो ते बहुतेक "खोट्या संघर्षाचे आणि ज्योतिषशास्त्राचे मिश्रण आहे ज्यामध्ये कुंडलीची सर्व भाकित शक्ती असते".

या रूढींवर लक्ष केंद्रित करून, संस्था वैयक्तिक अनुभवाच्या सूक्ष्मतेकडे दुर्लक्ष करतात.

अनेक ब्रिटिश आशियाई लोकांसाठी, ही लेबले विशेषतः कमी करणारी वाटतात.

"मॉडेल मायनॉरिटी" ही मिथक अनेकदा जुन्या पिढ्यांना मूक, कष्टाळू निष्ठावंत म्हणून दाखवते, तर तरुण ब्रिटिश आशियाई लोकांना आधुनिक व्यक्तिवादाच्या दृष्टिकोनातून पाहिले जाते.

हे या वास्तवाकडे दुर्लक्ष करते की एक कनिष्ठ विश्लेषक आणि एक वरिष्ठ संचालक सहसा समान मूलभूत गोष्टी हव्या असतात: योग्य वेतन, एक सहाय्यक बॉस आणि सूक्ष्म व्यवस्थापनाशिवाय त्यांचे काम करण्याची क्षमता.

जेव्हा व्यवस्थापन एखाद्या ब्रिटिश आशियाई कर्मचाऱ्याला विशिष्ट सांस्कृतिक आणि व्यावसायिक ध्येये असलेल्या व्यक्तीऐवजी "सामान्य सहस्राब्दी" म्हणून वागवते, तेव्हा ते त्यांना पूर्णपणे वेगळे करण्याचा धोका पत्करतात.

वास्तविक कामगिरी उत्प्रेरक काय आहे?

जर पिढीजात लेबल्स लक्ष विचलित करणारे असतील, तर खरा मुद्दा व्यवस्थापनाच्या गुणवत्तेचा आहे.

अलीकडील अभ्यासयूके आणि आयर्लंडमधील आरोग्यसेवा व्यावसायिकांसोबत केलेल्या संशोधनासह, असे सूचित होते की कर्मचारी टिकवून ठेवण्यातील सर्वात मजबूत घटक वय नाही तर नेतृत्वाची गुणवत्ता आहे.

एखादी व्यक्ती १८ वर्षांची असो वा ६० वर्षांची, पदावर राहण्याचा त्यांचा हेतू "मानसिक सुरक्षिततेवर" अवलंबून असतो - ही भावना की ते सूडाच्या भीतीशिवाय बोलू शकतात किंवा चुका मान्य करू शकतात.

लंडन स्कूल ऑफ इकॉनॉमिक्स (LSE) ने प्रोटिव्हिटीच्या सहकार्याने असे आढळून आले की "पिढीगत घर्षण" हे प्रत्यक्षात कमकुवत आंतरपिढीगत समावेशाचे लक्षण आहे.

त्यांचे २०२४ अहवाल ज्या कर्मचाऱ्यांचे व्यवस्थापक त्यांच्यापेक्षा १२ वर्षांपेक्षा जास्त वयाचे आहेत, त्यांची उत्पादकता कमी असण्याची शक्यता जवळजवळ १.५ पट जास्त असते, असे आढळून आले.

हे दोन्ही युगे मूळतः विसंगत आहेत म्हणून नाही, तर नेतृत्व ही दरी भरून काढण्यात अपयशी ठरले आहे म्हणून आहे.

समावेशक नेतृत्व "आपण विरुद्ध ते" या कथेवर उपाय म्हणून काम करते. सकारात्मक नेते स्टिरियोटाइप्सपेक्षा ताकदीवर लक्ष केंद्रित करतात.

यूकेच्या अनेक क्षेत्रांमध्ये, तरुण कर्मचारी सहसा नियमित अभिप्राय आणि स्पष्ट करिअर मार्ग हवे असतात असे बोलतात. जुने कर्मचारी व्यावसायिक ओळख आणि स्थिरतेवर भर देऊ शकतात.

महत्त्वाचे म्हणजे, या आवडी-निवडी परस्परविरोधी नाहीत. जेव्हा एखादा नेता दृश्यमान, निष्पक्ष आणि प्रोत्साहनदायक असतो, तेव्हा हे फरक एकमेकांना पूरक शक्ती बनतात.

अठ्ठेचाळीस वर्षांचा अमजद या संतुलनावर विचार करतो:

“मी माझ्यासाठी विचार करतो, मी काळजी घेण्याबद्दल विचार करत नाही; मी इतरांची काळजी घेण्याबद्दल विचार करतो.

"दक्षिण आशियाई कुटुंबात, कर्तव्य खूप मोठे असते. जर माझ्या बॉसला समजले की माझी 'लवचिकतेची गरज' ही 'जनरेशन एक्स लहरी' नाही तर कौटुंबिक कर्तव्याबद्दल आहे, तर आमचे नाते बदलते. हा नेतृत्वाचा प्रश्न आहे, वयाचा प्रश्न नाही."

जेव्हा व्यवस्थापक त्यांच्या संघांना लोकसंख्याशास्त्रीय विभागांऐवजी व्यक्ती म्हणून पाहतात, तेव्हा पिढ्यांमधील कथित "संघर्ष" सहसा नाहीसा होतो.

ड्यूटी विरुद्ध लेबल्स

ब्रिटिश आशियाई लोकांसाठी, कामाच्या ठिकाणी गतिशीलता अनेकदा एका अद्वितीय सांस्कृतिक दृष्टीकोनातून फिल्टर केली जाते जी मानक पिढी सिद्धांत पकडण्यात अपयशी ठरते.

"लोग क्या कहेंगे (लोक काय म्हणतील)" सारखे वाक्ये तरुण पिढ्यांवर विशिष्ट मार्गांनी यशस्वी होण्यासाठी प्रचंड दबाव आणू शकतात, तर जुन्या पिढ्यांनी उघड भेदभावाच्या काळात यूकेच्या कामगार दलात प्रवेश केला असेल, ज्यामुळे त्यांना नोकरीच्या सुरक्षिततेला सर्वांपेक्षा जास्त महत्त्व मिळते.

१९७६ च्या ग्रुनविक वादात जयाबेन देसाई सारख्या व्यक्तींनी उदाहरण दिलेले ब्रिटिश दक्षिण आशियाई लोक मूलभूत प्रतिष्ठेसाठी आणि संघाच्या मान्यतेसाठी लढले.

त्यांची "निष्ठा" कंपनीच्या ब्रँडशी नव्हती, तर चांगल्या जीवनासाठीच्या सामूहिक संघर्षाशी होती.

देसाई प्रसिद्ध सांगितले: "आमच्यामुळे, ग्रुनविकमध्ये राहिलेल्या लोकांना खूप चांगला सौदा मिळाला."

आधुनिक मानव संसाधन विभाग जेव्हा वृद्ध कामगारांना "बदलास प्रतिरोधक" किंवा "अनुकूलित होण्यास तयार नसलेले" असे लेबल लावतात तेव्हा हा ऐतिहासिक संदर्भ अनेकदा हरवतो.

त्याचप्रमाणे, तरुण ब्रिटिश आशियाई लोकांवर "उच्च यश मिळवणारे" होण्याचा दबाव अनेकदा सल्लागारांच्या मते "जनरल झेड महत्त्वाकांक्षा" ची नक्कल करतो.

तथापि, ही मोहीम बहुतेकदा यूकेमध्ये स्थलांतरित झालेल्या पालकांच्या बलिदानाचा आदर करण्याच्या कर्तव्याच्या भावनेत रुजलेली असते.

जेव्हा आपण याला "पिढीगत गुणधर्म" म्हणून वर्गीकृत करतो, तेव्हा आपण त्यामागील खोलवर रुजलेल्या सांस्कृतिक चालकांकडे दुर्लक्ष करतो.

सत्तावीस वर्षीय माया म्हणाली: “माझ्या कारकिर्दीच्या सुरुवातीला, लोक गृहीत धरायचे कारण मी जनरल झेड आहे, मी 'नोकरीच्या शोधात' आहे कारण माझ्यात कमतरता आहे निष्ठा.

"खरं तर, मी वाईट व्यवस्थापकांना सोडून जात होतो. ते माझ्या प्रतिष्ठेबद्दल होते."

“माझ्या आईवडिलांनी खूप कष्ट केले जेणेकरून मला विषारी वातावरण सहन करावे लागू नये, पण माझ्या बॉसने नुकताच एक 'आळशी कामगार' पाहिला.

या डिस्कनेक्टवरून असे दिसून येते की पिढीजात लेबल्स ब्रिटिश आशियाई कामगारांच्या वास्तविक प्रगती आणि प्रेरणा कशा लपवू शकतात.

'जनरेशन गॅप'ची वास्तविकता

संस्थांकडून अनेकदा पिढीजात वैशिष्ट्यांवर लक्ष केंद्रित करून स्थिर वेतन, उच्च वेतन यासारख्या संरचनात्मक समस्यांवर चर्चा करणे टाळले जाते. गृहनिर्माण खर्च, आणि कामाच्या ठिकाणी असलेल्या "मानसिक कराराचे" क्षरण.

कंपनीसाठी व्यवस्थापन कसे करावे यावर कार्यशाळा आयोजित करणे सोपे आहे जनरल जेड तर, यूकेच्या अनेक शहरांमध्ये प्रवेश-स्तरीय पगार आता मूलभूत राहणीमानाचा खर्च भागवत नाहीत या वस्तुस्थितीला संबोधित करणे हे आहे.

असंतोषाला पिढ्यानपिढ्या होणारा एक प्रकार म्हणून मांडून, जबाबदारी नियोक्त्याकडून कर्मचाऱ्यावर टाकली जाते.

जर एखादा तरुण कामगार एका वर्षानंतर कामावरून निघून गेला, तर त्याला पगारवाढीचा अभाव किंवा विषारी संस्कृती. यामुळे दोषारोपाचे एक चक्र निर्माण होते जे कामाच्या ठिकाणी खऱ्या सुधारणांना अडथळा आणते.

कामाच्या मूल्यांमध्ये स्पष्ट, सातत्यपूर्ण पिढीजात फरकांसाठी शैक्षणिक पुरावे आश्चर्यकारकपणे कमकुवत आहेत, तरीही कथानक कायम आहे कारण ते व्यापक आर्थिक अपयशांसाठी सोयीस्कर बळीचा बकरा म्हणून काम करते.

जेव्हा नेतृत्व वर्गीकरणापेक्षा समावेश आणि संबंध सक्रियपणे निवडते तेव्हा कामाची ठिकाणे सर्वात लवचिक असतात.

आरोग्यसेवा आणि अभियांत्रिकीसारख्या क्षेत्रात, जिथे टीमवर्क आणि संवाद हे सुरक्षिततेचे पाया आहेत, तिथे ही लेबल्स विशेषतः धोकादायक आहेत.

मानसिक सुरक्षिततेला प्रोत्साहन देणारे नेते कर्मचाऱ्यांना सर्व अनुभव स्तरांवर चिंता व्यक्त करण्यास आणि चुकांमधून शिकण्यास सक्षम करतात.

जेव्हा नेतृत्व कमकुवत असते, तेव्हा मतभेद अधिक घट्ट होतात आणि दोषांमध्ये बदलतात. जेव्हा नेतृत्व सकारात्मक आणि समावेशक असते, तेव्हा विविधता, ज्यामध्ये वयाची विविधता समाविष्ट आहे, ती एक शक्ती बनते.

ब्रिटिश कामाच्या ठिकाणी पिढ्यानपिढ्या होणाऱ्या विभाजनाबद्दलचे सध्याचे वेड हे गुंतागुंतीच्या व्यवस्थापन आव्हानांसाठी बौद्धिक शॉर्टकट म्हणून काम करते.

लोक का विरक्त वाटतात किंवा उलाढाल जास्त का आहे हे स्पष्ट करण्यासाठी जन्मवर्षांचा वापर करणे मोहक असले तरी, पुरावे असे सूचित करतात की ही लेबले स्टिरियोटाइपपेक्षा जास्त काही देत ​​नाहीत.

शेवटी, एका भरभराटीच्या कार्यबलाचे सर्वात मजबूत भाकीत म्हणजे पिढ्यांचे मिश्रण नाही, तर त्यांना एकत्र बांधणाऱ्या नेतृत्वाची गुणवत्ता आहे.

सर्व वयोगटातील लोकांना त्यांच्या भूमिकांमध्ये मूल्यवान, आदरणीय आणि पाठिंबा मिळण्याची मूलभूत गरज असते.

जर यूके संस्था प्रतिभा टिकवून ठेवण्यास आणि उत्पादकता वाढविण्यास गंभीर असतील, तर त्यांनी लोकसंख्याशास्त्रीय लेबल्सपासून दूर जाऊन अशा नेत्यांना विकसित करण्यात गुंतवणूक केली पाहिजे जे लोकांना श्रेणी म्हणून नव्हे तर व्यक्ती म्हणून पाहतात.

आधुनिक कामाच्या ठिकाणी यश हे मतभेदांमध्ये विश्वास निर्माण करण्यावर अवलंबून असते, मनमानी लेबल्सद्वारे ते मजबूत करण्यावर नाही.